Toisinaan kouraan sattuu kirja, joka todella vääntää aivot uuteen asentoon. Yksi niistä on The Lean Startup, jonka on kirjoittanut Eric Ries.

Opuksen nimestä voisi kuvitella, että se on tarkoitettu vain aloittaville yrittäjille. Todellisuudessa jokaisen tuote- tai palvelukehitysprojektia käynnistävän johtajan pitäisi lukea teos.

Ries on miettinyt vakuuttavan vastauksen ehkä bisneksen tärkeimpään yksittäiseen kysymykseen. Se on ongelma, joka raastaa jokaista tuotekehittäjää, markkinoijaa ja myyjää päivästä toiseen.

“Mistä tiedämme, millaisen tuotteen tai palvelun asiakas todella haluaa?”

Tässä vaiheessa tuhannet tämän blogin lukijat ihmettelevät, että miten niin: “Totta mooses ainakin me tunnemme asiakkaidemme tarpeet!”

Etenkin jo kauan menestyneen firman asiantuntijat saattavat ajatella näin. Mutta onko se totta?

Esimerkiksi Nokia on pulassa juuri siksi, että kuusi vuotta sitten sen ote lipesi. Yhtiön johto ei enää äkännyt, mistä asiakkaat olisivat valmiita maksamaan.

Juuri aloittaneessa yrityksessä tilanne on päivänselvä. Asiakkaita ei vielä ole. Koko bisnes perustuu toivoon, arvauksiin ja oletuksiin siitä, mitä joku saattaisi ostaa.

Usein arvaushöttö on koottu liiketoimintasuunnitelmaksi. Sitä johtajan on sitten noudattaminen. Muuten ei hyvä heilu.

Mutta entä jos pisnesplääniin kirjattu toiveajattelu ei tunnu toimivan?

  1. Ensinnäkin yrittäjä tai johtaja alkaa vaistomaisesti pelata aikaa. Suunnitelmahan saattaa olla ihan hyvä. Toivo elää niin kauan, kun päinvastaisesta ei ole todisteita.
  2. Toiseksi hän vähättelee asiakasehdokkaiden vääriä ja tyhmiä näkemyksiä. Myyjät etsikööt fiksumpia ostajia.
  3. Kolmas hyvä konsti on rakentaa menestysnäytelmä. Se taas perustuu usein näyttäviin mittaustuloksiin, joiden perusteella firma kasvaa hienosti.

Hyviä itsepetosta ruokkivia mittareita ovat esimerkiksi verkkosivujen kävijämäärät tai maksetun markkinoinnin tuottama pöhinä. Ne eivät kuitenkaan todista mitään siitä, että yritys olisi onnistunut luomaan kestäviä asiakassuhteita.

Tuloksena on usein merkillinen pattitilanne. Kaiken pitäisi olla periaatteessa kunnossa. Mutta kassaan ei vain kerry myyntituloja.

Pomo ei oikeastaan halua kuulla asiakkaan tuomiota. Ei sitä halua tuotekehittäjäkään. Kaikkein viimeiseksi sitä kaipaa rahoittaja.

Kukapa haluaisi todeta noudattaneensa hienosti suunnitelmaa, joka oli väärä?

Mielestäni Riesin kirjan tärkein idea onkin se, ettei bisnestä kannata rakentaa spekulaation varaan – ei ainakaan kovin kauan. Siinä ei kerta kaikkiaan ole mitään järkeä, vaikka 999 yrittäjää ja johtajaa tuhannesta tekee täsmälleen niin tälläkin hetkellä.

Mikä olisi sitten parempi tapa?

Tuote- tai palvelukehittäjän on hylättävä perinteiset, umpikujaan johtavat suunnitelmat. Hänen on hyväksyttävä se, että hän voi vain arvata, mitä asiakas saattaisi haluta.

Arvauksen perusteella on rakennettava niukin mahdollinen tuote. Sitten on testattava, mitä asiakkaat siitä tuumivat. Pian mittaustulokset kertovat, oliko arvaus oikea.

Jokainen tuoteversio, tuotteen uusi ominaisuus, markkinointikampanja tai mikä tahansa bisnesoperaatio tulee rakentaa testiksi.

Ries käyttää yhtenä esimerkkinä TurboTax-sovelluksen kehittänyttä ohjelmistoyritystä, joka testaa asiakkaillaan jopa 70 tuotemuutosta viikossa. Mutta sama periaate toimii toimialasta riippumatta.

Tuloksena on oppimisprosessi, joka ohjaa tuotekehittäjät väkisinkin oikeaan suuntaan.

Arvailu on hölmöä. Rakenna koko bisneksesi jatkuvaksi asiakastarpeiden testilaboratorioksi.

6 Responses to Noudatatko hienosti väärää suunnitelmaa?

  1. Olen kyllä samaa mieltä siinä että asiakkaiden tarpeiden kartoittaminen on jatkuva oppimisprosessi ja tässä Nokia on jumittunut johonkin hyvin kauas. Ja tulos on luettavissa mm. osakkeen hinnan muodossa. (tänään taisi olla noussut jopa 1,50 euroon..)

    Ehkä hieman offtopiccina kysyttävä, että luitko kirjan ebookkina vaiko ihan paperiversiona?

    • Ostan käytännössä kaikki kirjani Amazonin Kindle-versioina ja luen ne iPadillä. Jos jotain kirjaa ei ole saatavana kuin paperikasana, sen täytyy olla todella oleellinen opus, että tilaisin.

      Poikkeuksia ovat sitten suomalaiset teokset, koska niitä ei täällä takapajulassa yleensä saa kuin painettuna. Viimeisin esimerkki siitä on uusi Kielenhuollon käsikirja, joka tuli muutamia viikkoja sitten postin mukana.

  2. Kari says:

    Tuo sama asia näkyy monessa, monessa muussakin asiassa. Aika usein esim. firmojen sisäisiä prosesseja kehitetään ns. valistuneen arvauksen avulla. Erityisesti johtoryhmän valistuneen arvauksen. Eli ei niiden avulla joita asia koskee, vaan niiden jota asiasta eivät tiedä.

    Sama näkyy tuotekehityksessä. Asiakkaan toimintatapa päätellään. Sitä ei testata. Ja myynnissä. Mittarit määritellään ja laitetaan prosessi tukemaan sitä, että mittarit näyttää oikeita lukuja.

    Ja noista aasinsillan kautta leaniin. Sehän tarkoittaa autoteollisuudessa, että aina kun homma menee plörinäksi, niin nippu asiantuntijoita tulee ratkaisemaan nopeasti ja täsmällisesti ongelman. Ja myös sitä, että prosessi elää koko ajan ja kehittyy. Kait sama pitäisi näkyä markkinoissia, myynnissä tms. eli kun tulee ongelma vastaan, niin tehdään sen korjaamiseksi täsmäisku. Ja ei edes oleteta sen olevan lopullinen hopealuoti vaan sen hetkinen paras valistunut arvaus oikeasta suunnasta.

    Arvailu ei ole hölmöä, kuhan se vain tehdään niin pienillä babystepeillä, että suuntaa saa aina muutettua.

    • Hyvä täsmennys!

      Eric Ries puhuu kirjassaan siitä, että arvailujen sijaan täytyy rakentaa hypoteesi, joka on aina tarkoitus testata välittömästi. Jos hypoteesi osoittautuu vääräksi, sitten on käännettävä ripeästi suuntaa.

      Ehkä se ero perinteiseen spekulaatiopohjaiseen bisnekseen tulee siitä, ettei lean-mallissa kukaan edes oleta, että arvausten varassa jatkettaisiin hetkeä pidempään.

      Ajattelutavan ero on kyllä huima siihen verrattuna, miten itsekin Edisteellä toimimme. Kaikki perustuu vuosia sitten tehtyihin oletuksiin, joiden todenperäisyyttä emme ole koskaan testanneet.

      Yhtiökumppanini Antti kiroili viikko sitten, että pitikin mennä lukemaan Riesin kirja. On ihan selvää, että joudumme muuttamaan omaa toimintaamme rajusti tulevan syksyn aikana.

  3. Tuossa puhutaan pitkälti jatkuvasti kehittyvästä prosessista. Jos leania käytetään, niin ainoa asia joka ei muutu on jatkuva kehittyminen.

    Demingin ympyrä / PDSA / PDCA / Shewart cycle tai miksi rakasta lasta kutsutaankin on yksi noita Toyota mallin mukaisia toimintoja. Eli suunnitellaan – kokeillaan – tutustutaan tuloksiiin – toimitaan. Ja tätä jatketaan jatkuvasti.

    Tuolla jatkuvalla kehittämisellä ajetaan takaa ns. hukan poistamista. Kaikkihan on hukkaa mikä ei lisää asiakasarvoa. Eli turha raportointi, turha hienostelu ja turha vetkuttelu.

    Eli kun joku ei toimi, niin tutkitaan syy toimimattomuuteen, tehdään pikkuinen korjaus ja selvitetään auttoiko. Ja joskus asiat on todella pieniäkin.

    Esimerkki seminaaritilanteesta:
    - Ongelma: Mikrofoni rahisee takin kaulusta vasten ja kuulijat ei kuule.
    - Tutkitaan ongelma ekalla tauolla ja huomataan, että murmeli puuttuu (tuulisuoja). Laitetaan paikalle ja kokeillaan. Jep toimii.
    - Seuraavalla esityksellä testataan ongelman korjaus.
    - Tauolla käydään läpi tulokset ja todetaan murmelin lisäys riittäväksi.
    - Lisätään kaikkiin kaulusmikkeihin tuulisuojat ja loppupäivänä ei ole ongelmia.

    Tuotahan se jatkuva kehitys on mikrotasolla. Eli puututaan ongelmaan heti eikä seminaarin jälkeen ja asiakasarvo kasvaa.

    Tämä on vain uskomattoman vaikea sisäistää, että puututaan nopeasti niihin ongelmiin jotka ilmenevät. Yleensä puututaan vasta sitten, kun ongelmat ovat kasaantuneet vuoren kokoiseksi.

    Kari…

  4. [...] Jossain muualla Jari Parantainen on sanonut, että arvailu on turhaa ja bisnes pitää rakentaa alati muuttuvaksi asiakastarpeiden testilaboratorioksi. [...]

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>