Strategia on luopumista, osa 1

11.3.2009    Jari Parantainen   2 kommenttia

Strategiatyö on vaikeaa siksi, että se edellyttää valintoja. Luopumisen tuska on karmea.

Mikroprosessoreita valmistavan Intelin ensimmäinen työntekijä ja pitkäaikainen johtaja Andy Grove kirjoitti 1990-luvun puolivälissä kirjan Only the Paranoid Survive. Siinä hän kuvaa elävästi, miten vaikeaa hänen (ja koko organisaation) oli luopua vanhasta, rakkaasta liikeideasta.

Gordon Moore ja Robert Noyce perustivat Intelin Piilaaksoon vuonna 1968. Grove liittyi joukkoon pian sen jälkeen*.

Vuonna 1969 Intel sai valmiiksi 1024-bittisen muistinsa. Siitä tuli hittituote. Yrityksen markkinaosuus olikin alkuvuosina lähes sata prosenttia.

Kymmenessä vuodessa Intel sai kymmenkunta kilpailijaa. Yhtiö kuitenkin pysyi sitkeästi mukana kärkikahinoissa.

Sitten ilmestyivät japanilaiset. Ne raivasivat tiensä muistibisnekseen pelottavan määrätietoisesti 1980-luvun alussa. Lisäksi tuotteiden laatu oli niin erinomainen, etteivät kalifornialaiset aluksi uskoneet sitä edes todeksi.

Kaiken kukkuraksi tuotantokapasiteettia näytti riittävän meren takana lähes rajattomasti.

Pian Intel oli kusessa.

Grove kumppaneineen yritti taistella vastaan. He keskittyivät erilaisiin erikoismuisteihin. Tuli lisätoiminnoilla varustettuja, teknisesti edistyneitä versioita. Mutta mikään ei auttanut. Hinnat luisuivat alamäkeä.

Vaikka monet (etenkin insinöörit) ovat aina pitäneet Inteliä nimenomaan prosessorivalmistajana, vielä 1970-luvulla vain pieni osasto keskittyi niiden tuotekehitykseen. Suorittimet tuottivat vain vähän muistikauppaan verrattuna.

Vuonna 1981 tilanne muuttui äkisti. IBM toi markkinoille PC:nsä. Sen kysyntä yllätti ison sinisen täysin. Intelin prosessoridivisioona ampaisi kasvuun.

Ikävä kyllä muistibisnes oli päivä päivältä pahemmin kuralla. Edes suoritinten menekki ei riittänyt kattamaan tappioita. Vain vahva kassa piti yhtiön hengissä.

Eräänä kesäpäivänä 1985 Grove jutteli toimistossaan Gordon Mooren kanssa. Mielialat olivat alamaissa. Grove kysyi Moorelta: ”Jos me saisimme kenkää ja hallitus palkkaisi uuden toimitusjohtajan, mitä hän tekisi?”

Moore vastasi epäröimättä: ”Hän hoitaisi meidät pois muistibisneksestä.”

Grove tuijotti Moorea ja kysyi: ”Miksemme marssi ovesta ulos, tule takaisin sisään ja tee sitä itse?”

Vaikka päätös oli tuskallinen, se osoittautui tehtävän helpoimmaksi osaksi.

Grove kertoo kirjassaan, että aluksi hänen oli tavattoman vaikea sanoa ääneen koko asiaa. Kaikki olivat vankkumattoman yksimielisiä, että Intel oli nimenomaan muistivalmistaja. Jos se ei sitä olisi, jäisikö jäljelle mitään?

Keskijohto heittäytyi täysin poikkiteloin. Myyjät olivat aivan varmoja, ettei yhtiö voisi selvitä ilman täydellistä tuotevalikoimaa. Jollei salkusta löytyisi muistipiirejä (kuten kilpailjoilta), mikään muukaan ei menisi kaupaksi.

Muistiliiketoiminnasta vastaava johtaja ei taipunut edes kuukausia kestävien keskustelujen uuvuttamana. Lopulta hänen tilalleen oli pakko palkata uusi vetäjä. Seuraaja sai yksiselitteisen tehtävän: ”Hoida meidät pois muistibisneksestä!”

Uusi johtaja sai kuitenkin vakuutetuksi Grovelle, että vain uusien muistimallien tuotekehitys pitäisi lopettaa. Jo käynnissä olevat t&k-projektit tulisi saattaa loppuun.

Käytännössä yhtiö siis jatkoi vielä pitkään sellaisten tuotteiden kehitystyötä, joita ei koskaan olisi aikomustakaan myydä.

Lopulta kuitenkin koitti päivä, jolloin asiakkaille oli lähdettävä kertomaan tosiasia: Intel ei enää toimittaisi muisteja.

Se oli pelottavaa. Miten ostajat suhtautuisivat? Sanoisivatko he irti koko asiakassuhteen, kun hovitoimittaja pettäisi näin pahasti?

Osoittautui, että asiakkaat vain lähinnä haukottelivat.

Monet heistä olivat jo uumoilleet muutoksia. Itse asiassa jotkut totesivat, että ”kylläpä teillä kesti kauan saada asia päätetyksi.”

Kun muistien tuotantolinjat pysäytettiin, Intelin parhaista tehtaista vapautui tiloja uusien suorittimien valmistamiseen. Osaavimmat tuotekehittäjät siirrettiin muistien kimpusta prosessorisuunnittelijoiksi.

Tuhannet työntekijät saivat lähteä. Rahaa paloi järkyttäviä määriä. Mutta insinöörit olivat helpottuneita: pitkästä aikaa he työskentelivät sellaisten tuotteiden parissa, joihin yhtiön johtokin tuntui uskovan.

Uudesta 386-prosessorista tuli jymymenestys. Intel kasvoi yhdeksi maailman arvokkaimmista yrityksistä – ja on sitä yhä.

Toki uudesta suunnasta on pelottavaa päättää. Mutta se on lasten leikkiä siihen verrattuna, kun vanhasta bisneksestä pitäisi luopua.

* Yhtiön ensimmäinen tuote oli 64 bitin muistipiiri. Nykytekniikkaan tottuneista se kuulostaa huvittavalta. Kaupasta saa hiukan yli kympillä USB-tikkuja, joihin mahtuu yli 100 miljoonaa kertaa enemmän dataa.

 (0)



2 kommenttia

  1. Tommi kirjoitti:

    Jos Intelin strategian muotoutumiseen haluaa saada akateemisemman kuvan, niin Robert Burgelmanin "Strategy is Destiny" on jämerä teos tuosta aiheesta. Burgelman ei ole viimeiseen kahteen kymmeneen vuoteen tehnyt juuri muuta kuin tutkimustyötä Intelin kanssa. Sinällään tuosta opuksesta jäi parhaiten mieleen ns. kuminauhateoria. Kuvaa siis sitä, millaisia "kuminauhoja" yrityksessä alkaa venyä, kun:
    - yritys tekee strategian ja yrittää saada organisaation toimimaan sen mukaan,
    - markkinoilla havaitaan, että strategia ei toimi parhaalla tavalla ja sitä pitäisi alkaa tarkistaa - pääkonttorilla harataan vastaan,
    - havaitaan, että jollekin uudelle olisi kysyntää, mutta ei saada kapasiteettia, tai osaamista syntymään tarpeeseen vastaamiseksi tai
    - yhtiöllä on jokin loistava uusi tuote, mutta kun markkinoilla ei vain vielä ole oivallettu sen erinomaisuutta.
    Lisää akateemista pohdintaa samasta aiheesta löytyy suomeksikin kirjasta Strateginen ketteryys.
    Burgelman itse toteaa tuosta Groven kirjan nimestä, että Andyn suurin huoli oli nimenomaan tuo - Intelillä ei olla vainoharhaisia vaan mukavuudentunne valtaa mielen. Silloin on loppu lähellä.

     (0)
     (0)

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *